企业内搞新项目，如果你本来是个门外汉、在公司根基又不深，遇到的困难可想而知，自己的动作很可能受别人影响而变形。日本711创始人铃木敏文当初在拿到美国711特许加盟权，创办日本711的时候，遇到的就是这
企业内搞新项目，如果你本来是个门外汉、在公司根基又不深，遇到的困难可想而知，自己的动作很可能受别人影响而变形。日本711创始人铃木敏文当初在拿到美国711特许加盟权，创办日本711的时候，遇到的就是这么个情况。在和美国711的谈判结束，终于要开店的时候，不出所料，铃木敏文的方案又是遭来公司内的一片反对之声，又一次，铃木敏文完全没有听大家的意见，只按自己的来。之所以这么干，是因为这一路走来他已听过了太多反对声，对各种杂音有了免疫力……
1974年5月15日，天公不作美，但没有影响日本东京都江东区丰州街道居民们的兴致。这天，店面装修一新的“711丰洲店”开业了，他们不约而同前去看热闹。这家店的原址是一位名叫山本宪司的年轻人经营的酒坊，现在成了日本711的1号店，尽管他家店的门脸大小和所处地段都不是最理想的，但铃木敏文还是选中了他。
这条街上的街坊们大都认识山本宪司，他不久前从大学辍学，接手了已故父亲的生意，新近还结了婚。山本宪司之所以愿意成为第一个吃螃蟹的人，是因为生活所迫——传统的酒坊门庭冷落，已经没有发展空间，而妻子和年幼的弟弟妹妹都要自己养活。当他在报纸上看到日本711要在东京寻找加盟商的时候，赶紧打过去电话表达了想试试的意愿。毕竟是年轻人，对新的商业模式充满了好奇，如果搭上这趟车，说不定能翻身。山本宪司赌对了。一个报纸上豆腐块大小的招募广告和一个电话改变了他的命运。如果他没看到那个广告那是他运气不好，如果他看到了，没有马上打那个电话，可能也和运气失之交臂。
了解完山本宪司的基本情况以后，铃木敏文兴奋地直搓手，山本宪司就是他要找的人，是1号店最理想的加盟者：自持物业、位置不好不坏、有经营经验、最关键的是加盟者不富裕也没有其他收入，加盟者本身就是经营者也是员工，他愿意把身家性命都堵在加盟店里。全面考察后，铃木敏文认为山本宪司是一个值得托付的人，并承诺，如果3年后经营失败，店面将完璧归赵。
1号店开业之后，在积累运营经验的同时，铃木敏文果断开启了711密集开店模式。他严格要求店铺研发负责人在选址上位于1号店周围，必须位于东京的江东区内。他认为这么做能起到一石三鸟的效果：提高711的品牌效应、提高配送效率、使促销和广告效应更快到达。
就此如法炮制，到了第二年，日本711的总店铺数已经达到了100家，当地消费者更是把这种全年无休的连锁便利店亲切地称为“深夜超市”。由于日均营业额高于普通个体店，越来越多的小店主争先恐后地加盟，711便利店开始成片在日本国土上复制。
此时的铃木敏文百感交集：一是因为日本711便利店终于成功“落地”，可以真正大干一场了；二是为实现这个“白日梦”，一直以来，被周边人反对和冷落从未与自己绝缘过，能熬到现在太不容易了。
然而在筹备日本711的1号店时，铃木敏文遭到的都是同事反对的声音：铃木敏文选择第一家店就是独立经营的加盟店，而同事们则一致认为最初的几家店应该设为直营店，将1号店设置为加盟店与常理不符，不利于公司团队积累运营经验。
选择从1号店就做加盟店，铃木敏文当然有自己的打算，他想创办的连锁店既要能与大型商超共荣共存，还不能抢了小生意人的饭碗。选择加盟店路径，能提高生产效率，也符合自己想打造的连锁便利店的商业模式。如果1号店从加盟店开始，才能为今后商业模式的成熟建立正确的基因。主意拿定后，他没有理会大家的意见，坚信自己这个门外汉才是对的，更何况自己有权力说了算。
1号店的经营模式之争，不是铃木敏文遭遇的第一次阻力。自从操盘公司的这项新业务，每当他遇到反对声之时，从来都是“发起进攻”，而不是“猥琐发育，别浪”，或者“稳住，我们能赢”。
20世纪60年代末，日本跃升为了世界第二大经济体，国内消费需求暴涨。由于伊藤洋华堂的大型商超发展遇阻，1971年9月，38岁的铃木敏文作为公司的董事，参与了和商店街的谈判。在加入伊藤洋华堂之前，铃木敏文是出版社图书负责推广的编辑，从来没有任何零售业的经验，是个十足的门外汉。当他提出“中小型商店可以与大型商超共荣共存”的设想之时，业内人士说他“痴人说梦”。不信邪的铃木敏文发誓一定要通过业绩让对方闭嘴。
一次在美国出差的时候，铃木敏文偶然发现了美国的711便利店，一番暗地考察之后，他向公司建议拿到711公司在日本的经营权，这个建议开始时遭到了公司内部的强烈反对。大家都认为，自从大型超市兴起之后，街上的小店铺的日子都不好过了。现在逆势而上，搞小型便利店，根本是违背商业逻辑的。甚至连公司聘请的外部专家顾问都持否定意见。一位董事会成员甚至嘲笑铃木敏文对零售业就是个“做白日梦的门外汉”。
遇挫之后，铃木不断四处兜售自己的想法，他提出只要挖掘出小型便利店差异化的经营特点，通过连锁提高运营效率，便利店完全有成长空间。终于说服了多位反对者，获得了老板的支持。
在1973年底与美国南方公司进行特许加盟协议谈判之时，对方代表死咬1%的加盟费不松口。情急之中他拍案而起，大声说道：“大家应该把眼光放长远……不难想象，如果伊藤洋华堂背负如此高昂的加盟费经营，不但想在日本发展711的理想无法实现，连南方公司自己也会白费工夫——竹篮子打水一场空。”他用这番有点失礼的“慷慨陈词”炸掉了美国南方公司的“桥头堡”，最终以合理的价格拿下了协议。
拿下特许经营权，成为专为运营日本711而成立的新公司的负责人之后，铃木敏文依然并不轻松。由于母公司伊藤洋华堂内部的人不看好这个项目，母公司却没有多少人愿意转岗过来。
无奈之下，铃木敏文只能“社招”，来应聘的人员鱼龙混杂，毫无经验，这让铃木敏文大伤脑筋。更让他无语的是，美国公司提供的27本用于培训的运营手册就是个初学入门版，毫无含金量，对经营管理者最为需要的营销、物流等便利店核心运营内容只字未提。
决心早已拉满，配置却如此拉胯。怎么办？骨感的现实让铃木敏文几乎陷入绝望，但他又不能把这些真相告诉给跃跃欲试的新员工们。自古华山一条道，他意识到自己已骑虎难下，没有条件，创造条件也要上。
这时候，铃木敏文想到了自己当初非要建议加盟美国711的动机：除了帮母公司排忧解难，还有个原因就是他不认为中小型零售店经营不善是大型商超崛起所导致的，而是它们的经营方式已经完全落伍，被顾客淘汰了。也就是说，只有创新商业模式，中小零售店才能与时俱进。
既然如此，为何不利用美国711品牌优势，借机走出日本连锁便利店的道路呢？铃木敏文的眼睛都亮了起来，自己心目中真正意义上的便利店的样子开始付诸实施。日式热食、密集选址、全年无休、共同配送等新的招数不断施展出来。日本711走出了自己的道路。
就这样，在日本不断开店的同时，铃木敏文不断解锁连锁便利店的技能，使其持续升级。而美国南方公司的711却因为经营不善陷入破产边缘。1991年3月，日本711收购了他们70%的股权，后来铃木敏文完成了“日美大逆转”，711成了日本品牌。
在职场中，创业者没有相关从业经验被视为门外汉，观点被多人反对是常态……而做杂志出身的铃木敏文通过极具个人化的硬核表现证明了自己同样可以是零售业的大拿，门外汉看问题的角度反而和行业专家不同，甚至更能看清事物的本质。
事实最终会让反对自己的人闭嘴，而铃木敏文对反对声和质疑声“脱敏”，把逆风局扭转为顺风局的“玩法”，为公司内部创业者如何摆脱门外汉的印象，站稳脚跟赢得胜利提供了宝贵“经验”。
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