如何完善和实行公司行政管理（公司行政管理的流程思路）

建立和完善行政规章制度的铁三角

关于如何建立和完善行政规章制度，是很多行政从业者感到疑惑的问题，但同时又是行政进阶过程中的必修课之一。接下来，我们学习一下基于实用、规范与效能原则，如何去建立和完善行政规章制度。

一、关于实用原则

经常让大家感到苦恼的是领导让建立一套适合公司需求的行政规章制度。那么什么是适合公司需求的行政规章制度呢？仅仅针对“适合”两个字，你会想到什么？

对标大企业，参考公司实际情况来做规范？对标大企业，人家出差住五星级的酒店，如果一个小公司制定这样的规范，想必你的老板一定会火冒三丈。

那么，我们可以用什么基准来做呢？那只能是实用主义了。实用主义的基础之一就是依据你现在公司的现状，即各类流程、规范、表单、SOP（标准作业程序）等，整合出一套规章制度来。

那如果有些东西，现在没有可参考的旧例怎么办呢？依然还是以实用为主。

二、关于规范原则

所谓“没有规矩不成方圆”，但对于制度而言，规范这件事情可能更加体现在制度的严谨及流程的可操作性上。

所谓严谨，不光是行文格式的严谨，更多的是体现在对制度本身逻辑的严谨。

另外就是流程上的可操作性了。无论做任何规章制度，一定要做小范围内测，行政先测试，然后邀请相关部门测试，最后再提交公司审批和上线运营。这样一来就算没有考虑全面，也可避免在主要环节中出错。

三、关于效能原则

我们做规章制度的目的除了要规范作业流程外，最重要的还是支持公司的业务发展。这里的支持是帮忙公司业务健康发展，而不是去添乱。

因此，流程的流转速度或审批步骤在公司风控制度允许的范围内一定是越精简越好。

有人可能会有疑问，我们设置复杂的流程是为了加强风险控制，如果流程精简了，那风控怎么办呢？

风控一小半是靠制度，一大半是靠监督。规章制度对效能的提升可以从两个方面着手改善。

（1）合理简化流程和表单，提倡流程制度上线。比如很多人都说钉钉简陋，但钉钉够用，而且免费，里面的各类二次开发模块价格便宜，功能齐全，非常方便。

（2）多指引、少规章制度。规章制度是将公司的经营理念文字化的产物，指引才是实操的东西。因为涉及实操，我们出一个指引，既能作为规章制度的有效补充，还不容易导致员工的反感。调整规章制度麻烦，调整指引就简单多了。

树立端到端的行政流程管理思路

很多从业者经常会问这样一个问题：公司内部本位主义严重，各部门都在做自己能做的最好的事情，但就是流程冗余，事情难以推进。如何破局？不妨尝试一下端到端的流程管理思路。下面结合实际操作案例了解一下端到端流程架构对行政的用处。

一、端到端流程架构

端到端是一个从供应链管理发展起来的概念。它指的是为满足特定客户需求或业务目标的全流程管理，从客户需求出发，直到满足客户需求为止，提供端到端服务，从而让整个流程形成有效闭环管理。简单来说，端到端的架构体系就是从提出需求开始到满足需求的闭环流程。

从人力资源管理的角度看，端到端就是从发展规划到人力资源规划，再到选育用留，直至离职的流程；从行政的角度看，端到端就是从需求分析到产品或服务设计，再到实际运营，迭代改善，直至产品或服务终止的流程；从财务的角度看，就是从融资—做账—报销审核—做单—付款—做账的流程。

在真实的端到端的流程架构体系设计中往往会根据企业的运营模式，通过打破职能瓶颈去规划和设计流程，抓主线与核心，对流程做全生命周期产品设计与管理。下面结合实际操作，我们来看几张关于端到端流程的架构图。

如图-2所示，从架构的角度，展示了端到端流程架构的三个层次及层次间的交互作用。

图-2 端到端流程架构图

接下来的一张图是美国生产力与质量中心（APQC）定义的跨行业PCF（流程分类框架，Process Classification Framework）。

图-3 流程分类框架图

如图-3所示，你觉得行政在哪个位置呢？涉及哪些具体的流程呢？

从图中可以看出分别在9.0、10.0和11.0内涉及行政。

用物业管理相关流程举例，按照国内做法，将物业管理列在了上图中的9.0当中。

当然根据企业、情境和客户的不同会有不同的流程。对我们而言，可能方法更重要。通过参考，我们是否能整理出自己的相关流程呢？

通过参考流程分类框架（PCF）及其他各类资料，我们能更加深刻地理解行政管理在公司整体流程体系内的交互作用及位置，从而制定出更加合理的流程来。这是端到端流程架构的第一步。

接着，就是第二步了。我们知道流程是公司业务的体现，不管走什么流程，根据公司的实际情况，都会在内控和效能上进行综合取舍。比如，华为就是效能优先，海尔就是内控优先。这两者之间并没有对错之分，大家可根据实际情况来分析和体会。下面重点讲下效能优先流程。

效能优先的流程包括三个主要条件：健全的决策体系（DOA）、明确的组织架构和明确的岗位职责。通常，我们需要在这三点的基础上来讨论效能优先的流程。

言归正传，任何企业的流程都只能是该企业具体业务的体现、优化、完善和总结。其他公司成功的经验虽然可以借鉴，但坚决不能照搬。

二、端到端的架构体系对行政管理的帮助

（1）端到端的架构体系是很好的耦合内控与流程管理。它既能加强内控，又能增强流程管理。

流程与企业的实际运作过程密切相连。端到端的流程架构，要求从细节抓起。控制要从细节抓起，两者才能实现很好的耦合。

在做采购管理的时候，往往会通过金额设计分层审核机制。一定金额的项目需要招投标，甚至要成立招采委员会来评选。

同时，对于行政管理流程而言，通过与内控的耦合也可以增加公信力，这样用来贯彻端到端的架构体系就更加顺畅了。

（2）端到端的架构体系，更加符合BPM，即业务流程管理，BPM的管理模式，可以让行政管理流程更加容易突破传统的“工作流”模式，进一步深入业务。

为什么行政可以借助BPM业务流程管理的方法论和措施来实现端到端的流程架构呢？接着可以打通“工作流”呢？

从方法论的角度看，业务流程管理的核心在于打通端对端的业务流程，将流程进行分层和分类描述，可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在设计的流程管理体系中加以体现，从而实现对流程的完整性及潜在问题的管理目标。具体的措施就是把流程结构化，从而在实际操作中将存在的问题揭露出来，为具体业务过程扫清障碍，从而保障企业实现目标的执行能力。

业务流程管理的核心有一点就是打通端到端的业务流程。端到端其实是一种对流程进行梳理和归纳的方法。我们以一个办公室现场调整为例来看一个端到端的流程，会是怎么样的呢？

可能会包含以下端到端的流程，如图-4所示。

图-4 端到端流程示意图

以上就是从客户需求角度出发，经过行政的处理再回到客户结束的“闭环”流程。当然，这也是从客户到退出的用户全生命周期视角下的端到端流程。

每一条端到端流程都是由一个或一个以上的服务流程构成的，是一个完整的流程链。我们通过梳理企业需要满足各种行政需求及需求的来源来拟定一个相应的满足目标，从而完成端到端流程的梳理。

比如，“行政保障流程”这样一个行政的服务职能，可以与其他如“维修”“耗材管理”流程共同构成一个“设备维护流程”。同时，这个“设备维护流程”又与其他流程一起构成“行政现场管理端到端流程”。而所谓的“行政现场管理端到端流程”体现的是从“需求提出”到“完善管理”的完整过程。

（3）端到端的流程架构有利于通过“数据”或“信息化”驱动来驱使行政整个业务能力的提升，从而达到快速响应需求及变革的目的。

说到数据或信息化驱动，对行政管理而言难在如何做和如何落地上。其实在制造业上早已有了成熟的案例及方法论了。那么，如何通过端到端的流程架构来实现信息化驱动呢？把握以下几个关键点就可以了。

① 流程统一化，作业标准化。这里说的统一化是指通过建立流程周期管理，对已有流程进行梳理、审视及识别，从而发现变化点及漏洞。重新审视流程业务变化点，识别业务漏洞，从而实现标准统一，接着对操作指导文件根据标准化后流程重新发布，让流程与实操同步，为流程管理提供有效支撑。

② 在实操中发现问题，在解决问题中形成闭环。在建立流程常态化管理体系机制时，根据实际操作情况发掘问题，改善并跟进闭环，对于异常问题重新进行优化和整改，并形成文件记录，作为量化指标。

③ 利用流程穿越驱动信息化建设。流程穿越，指的是让制定流程的人、决定审批链的人等与流程密切相关却不直接执行的人，以客户或执行者的角色进行体验实操，通过自身体验反向推动流程的自我优化流程。

在很多情况下，不是行政的执行层不想做信息化，而是决策相关人对信息化的理解可能与实际存在偏差，从而导致结果不理想或产生偏差，进而影响流程的信息化建设。

使用流程穿越这类没有既定的标准，所以强调亲身体验的措施，往往更有效。尤其是涉及跨部门协作的，往往能从根源上发现问题并予以解决。对于端到端流程架构体系而言，流程穿越在很多大公司已经成为流程管理的重要措施了。

每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面。在真正的实践中，他们没有办法快速地实现对客户的响应。主要的问题出在组织结构上。整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的，而非以客户为中心。而当客户在组织之外提出各种需求时，公司的组织也无法快速响应，无法正确执行。

要想解决这个问题，满足和实现客户价值的核心要素就是“流程”。这里的“流程”并不是我们日常一直接触的程序、规范等，而是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程。

当然，在公司规模较小的快速扩张时期，业务重点在发展上，对流程的诉求较低，灵活性显得比较重要。这个时候我们不要去强求端到端的流程规范，只要是在符合内控的前提下，强调效能优先就好了。

当你服务的企业规模逐渐发展壮大后，组织分工会越来越细，一定会从粗放式管理向精细化管理转变。这个时候，流程能帮你定义清晰的分工界面和合作机制。