任何一家企业，不能只顾着低头拉车，还要抬头看路。在上一篇文章当中我们了解到了企业战略的本质，之后就要做出具体的战略规划了。

所谓战略，是揭示了企业发展应然的逻辑。正如《大学》中所说，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。

企业领导人或者企业老板的本职工作就是让企业有前途，在带领企业从小到大的发展过程中，企业的生存与发展能力高度依赖于是否能选择和实施一个好的战略，而战略管理决定了企业能否选择和实施一个好的战略。

战略是企业关于如何获得竞争优势的理论，好的战略是能为企业带来竞争优势的战略。战略管理，是指有助于增加企业选择好战略可能性的一系列的分析和选择，其过程如下：

使命

确定使命是企业战略管理的起点。使命是企业的长期发展目标，明确了企业想要成为什么以及要避免什么两个问题。

使命通常被写成使命的形式，如华为的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”、联想的使命是“为客户利益努力创新”。

目标

使命是企业目标和价值的概括性陈述，要想评价使命得以实现的程度，企业还需要有具体的目标。目标，指能量化、可测量的具体指标，用以反映使命的实现程度。

评价一个企业目标的质量好坏，主要关注目标是否与企业使命密切相关、是否便于测量且能被长期跟踪两个方面。

外部与内部分析

外部分析，能帮助企业有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和机会。在分析企业竞争环境威胁的工具中，波特五力模型最具影响力，波特认为，企业威胁来自于五个力量

分别是进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和买方威胁，后来，勃莱登堡和纳尔巴夫在五力模型的基础上新加入了一个元素——互补者。

内部分析，能帮助企业认清自身优势和劣势，同时也有助于更好地了解哪些资源和能力可能是竞争优势来源。企业像人一样，都有各自的基因，有各自的天赋，也就有各自的长处。

一个企业应该发现自己的长处，并且让它的长处在发展过程中变得更好、更有竞争力量。

迈克尔·波特曾经说过，企业的战略发展方向应该是前向一体化或者后向一体化。

前向一体化扎根于市场，后向一体化扎根于技术；第二，前向一体化或者后向一体化不是战略方向，而是企业积累自身核心竞争力的方向，也就是让企业的长处变得更长的方向。

战略选择

在设定好企业使命、目标以及完成内外部分析后，企业需要进行战略选择。

企业战略包括业务层战略和公司层战略两大类，业务层战略是指企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，具体包括成本领先、产品差异化等战略；

公司层战略指企业同时在多个市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，具体包括纵向一体化、多元化、战略联盟、并购等战略。

企业在进行战略选择时，需要考虑四个方面，即将要选择的战略是否能支撑公司使命、与企业的目标一致、能利用企业的优势开发环境中的机会、消除企业面临的环境威胁并避免企业的劣势，若一个战略能同时满足四个方面并有效实施，则很有可能成为企业竞争优势的来源。

战略实施

战略管理过程的最后一步是战略实施，主要体现在与企业战略相一致的组织政策和行为之中，其中有3项具体的组织政策和行为对保证战略实施尤为重要，分别是企业的正式组织结构、正式和非正式的管理控制系统以及员工薪酬政策。

竞争优势

战略管理的终极目标是使企业选择并实施一个能为其带来竞争优势的战略。杰伊巴尼认为，一个有竞争优势的企业，能比竞争对手创造更多的经济价值。

经济价值，指客户购买企业产品或服务所感知的收益与生产和销售该产品或服务的总经济成本之间的差额，例如，一双鞋能给我带来的收益是500元，而鞋的生产成本、销售费用、运输费用等成本总计200元，则认为这双鞋带来的经济价值是300元。

竞争优势的大小即为企业与竞争对手在经济价值上的差异。当企业与其竞争对手创造相同的经济价值时，所获得的是竞争均势；当企业比其他竞争对手创造更少的经济价值时，就处于竞争劣势。

以上六个步骤就是做好企业管理的基本准则，只有提前做好战略规划，才能确保企业发展的大方向，方向错了再多努力都是白费。