1870年，作为第一家全能银行——DeutscheBank(德意志银行）发展出了一套专属的经营理论，即：借助企业的资金大力发展工业，将走向没落的德国从危机之中拯救出来，历经20多年的努力，德意志银行发展成为了一个世界著名的金融机构，并且一直迈着穗步扩张的步伐至今仍然站在金字塔的顶端。

企业的经营理论主要由3部分构成

其一是关于企业周边环境的认知；其二是企业的价值观与使命感；其三为完成既定目标的核心能力观。

经营理论的构建过程在以下几个方面提出了要求：构成经营理论的3部分要以符合实际情况为前提；这3部分之间能够相互补充、彼此融合；经营理论能够深入贯彻到公司员工的每一个阶层；经营理论要在不断的实践过程中加以修正；为了适应不断变化的市场，经营理念的设计要加入自我革新。

企业在面对机遇时有足够的技术以及相关人才的储备，因此企业对未来的长期预算具有重要的战略意义。

即使是在市场的低迷期也应该拿出一定比例的营业利润用以对未来资源的开发以及研究，技术研发、市场定位以及人才引入等都算是企业对未来的投资，组合起来成为一个使企业能够勾画自己未来蓝图的综合体系，这也正是不确定性规划对企业发展的意义所在。

企业经营的5个致命点

(1)盲目追求高额定价以及高利润，结果只能是为竞争对手开辟市场。

(2)新品的定价存在严重问题，单方面的让市场接受产品的定价。

美国率先研发出传真机并将其以较高的价格推向市场，而后来日本研发出的传真机面向市场，其价格却比美国传真机的价格低了40%，虚高的定价使得美国的传真机被挤出市场，日本的传真机开始逐渐风靡全球。

(3)以成本价格进行定价。

一些企业为了抢占市场采用成本价格定价的方式打价格战，意图通过逐年的压缩成本来获取利益，但是往往面临连年的亏损，导致企业资金链出现问题，而且这种精简成本的方式对企业的研发能力以及技术水平要求较高。

比较切合实际的是按照市场价格定价然后再进行成本控制，这样根据市场价格进行成本控制所付出的代价要小得多，实现盈利也相对比较容易。

(4)对机遇的把握能力不足。

解决问题只能让企业的损失减少，而机遇的把控却能使企业的规模获得扩张。企业应该将把握机遇作为企业经营的重点，并安排足够的人才负责，在这之后再去考虑解决问题。

(5)家族企业的管理危机。

家族人员如果不能像正式员工一样工作就不得进入公司，一些企业宁愿选择那些比较散漫的家族人也不会让其他人其进入企业。

公司管理层的一个高级职务必须要由外人来担任，一般这个职务会是对专业资历要求较高的产品研发负责人或者财务总监，当然也存在着外人担任营销主管或者人事主管职位的家族企业。

除了小微型的家族企业外，中高级别的家族企业由非家族人员担任高层职务似乎已经成为一种家族企业的发展趋势。

企业的经营者要根据现有信息进行相关策略的制定，而现有的信息主要包括以下4种：基础信息、生产率信息、资源分配信息以及企业能力信息等。

基础信息评价指标中应用最为广泛的是现金流量以及偿债能力评估，一些企业还引入了其他的指标，比如：经销商的库存量与其销售额的比率、债券的利息支出与获得收益比率、半年以上的应收货款与销售额的比率等，这些数据出现问题企业需要管理层给予高度的重视并给出相应的解决方案。

就单一的员工生产率评价指标来为企业提供生产率信息显得十分片面，应该由具有综合要素的信息来进行衡量生产率。

经济价值增值分析法检测包括资本、成本在内的所有成本增值，来对生产要素的生产率进行评估。通过向业内领先企业进行的标准借鉴得到生产率信息，使企业获得竞争力。

资源分配信息对于企业的信息评估具有重要的意义，它主要表现在两个方面，即：资金以及管控运作的员工。

一个能够解决其他企业无法解决的行业痛点的企业在竞争中必定会占据主动，而能够将其变为现实的无疑是创新，企业应该建立自己的创新能力信息评估体系，将企业的创新业绩进行统计，并将其与业内的创新进行对比。

战略的制定需要企业能综合的考虑周围环境、市场变化、消费者需求、行业发展等方面的内容，企业需要始终铭记的是：企业组织结构内部的唯一中心就是成本，而运营过程中的唯一利润中心就是消费者。