随着技术不断发展，商业形态也在不断的发展，信息化时代逐步衍生出平台型企业。

平台型企业将需求和供给联系在一起，是面向买卖双方提供服务的产业。平台型企业主要有三种参与角色，分别是：平台、供给方、需求方，这三者缺一不可，共同组成了平台的生态链。

平台和非平台企业的区别，主要在于服务是平台自身产生还是由平台的供给方间接产生。平台需要满足平台内所有群体的需求，并巧妙从中找到盈利模式。

一、平台型企业具有双边市场结构

传统的经济是单边市场结构，买房和卖方直接提供服务和实物，这种具有“直线”和“单一”的特点。

而平台型经济是互动的，在制定政策的时候，需要顾及多个方面群体影响，尽可能让平台内部的群体都实现共赢，维持平台内部良好的生态环境。

单边市场结构/双边市场结构

二、平台型企业的网络外部性

网络外部性是新经济的概念，通俗解释是平台的价值取决于链接这个平台其他人的数量，平台覆盖的人越多，平台的影响力作用也就越大。平台型的企业一旦成功，往往都是行业巨头。

平台在创建初期投资成本高，投资周期长，但当人数达到了一定临界点的时候，人数越多，成本是呈现下降趋势。

人数越多使得平台的边际成本可以无限的接近于0，边际收益又不断的增加，平台规模无限延展使得边际收益和边际成本可以无限不交叉，最后导致平台的规模呈现出一种指数型的增长。

1. 平台型企业的用户具有互补性和依赖性

平台往往借助网络来扩大自己的用户数量，用户数增加时，另外一方生产者也会逐步增加，达到趋于平衡。

当用户越来越多的时候，平台的价值会不断凸显，导致强者更强，弱者更弱的趋势。平台一旦形成了规模，会对传统行业造成颠覆性的影响，形成“马太效应”。

这个时候，后来进入者会变得非常困难，形成赢家通吃的局面。平台型企业处于产业链的高端，不容易被替代，回报率高。

平台企业形成了良性互动之后，可以和平台内的企业一起合作共赢，互利互助彼此形成了很好的黏性，提高双边经营效率，提升多方收益，依靠此能形成强大的生态圈。

买方和买方的数量又决定了平台的规模和竞争能力。卖方不断满足买方的需求，良性的互动机制便建立了，形成螺旋状的向上发展。

螺旋上升示意图

2. 平台型企业非对称定价

非对称定价是互联网平台型企业的一个特征，意思是平台对一边的价格加成高于另外一边，两边收费价格高低不同。

平台型企业任何一方用户都不是费用固定方，随着双边市场的变动，都有可能会变动。决定哪方补贴，哪方收费除，主要是看这四个方面：需求弹性、边际成本高低、转换成本。

需求弹性意思是通过对市场弹性最大的一方收取低价格，甚至进行补贴，而对市场弹性小的一方收取高价格，成为平台的“付费用户”。弹性小的用户在价格上升和下降的过程中，平台的用户数量也不会有大的波动，而弹性高的用户则相反，更关心价格，则会当作“被补贴用户”。

边际成本意思是如果一方的用户数量的增加没有让平台企业的边际成本增加，这部分用户更适合“被补贴用户”。

而一方的用数量的增加让平台企业的边际成本增加了，这部分用户则适合“付费用户”。转换成本意思是当用户转移成本较高的时候，容易被平台当成“付费用户”，而当用户转移成本较低的时候，随时可以选择别的平台的用户，适合被当作“被补贴用户”。

通过以上分析，说明平台型企业的非对称定价，不是固定的一方是“补贴”或“付费”。“付费”和“补贴”往往取决于平台的状态、市场竞争情况、用户情况等。

三、平台企业竞争策略

在政府工作报告中提到发展“平台经济”，一大批平台企业迅速崛起，尤其互联网各种平台型企业如雨后春笋般起来。

和传统企业的历史相比，互联网平台型巨头企业的成长历史非常短暂，网上信息沟通成本成本低，社会部分分工、协作被平台所取代，这些都是平台的市场属性，平台对社会的各种资源进行优化和整合。

平台的竞争分为内部竞争和外部竞争，内部竞争主要是平台内部不同卖家提供相同的产品或服务的竞争。而外部竞争更加复杂，更讲究策略。本文讲的平台竞争策略，主要是平台的外部竞争策略。

1. 平台型的差异化策略

在用户心智模型中每个平台的侧重点依旧会有区别。比如唯品会在用户心理是卖品牌打折服饰，当当网是销售纸质书籍为主，京东主要是购买小家电配送服务快、淘宝则以服饰为主。

差异化不仅可以建立消费者感情认知上的差别，从而在平台形象上和竞争对手在市场竞争当中处于特定的形象占据上风。也可以在定价上或服务上和别的平台进行差异化。

2. 平台型生态系统策略

平台所有参与者都是平台利益相关者，组成了平台的物质和有机元素、最小个体。

平台型企业生态系统好比内功，看待一个平台型企业是否有竞争力，其实也是看平台的生态系统从内到外各个环节是否有足够竞争力，外部系统包括平台规则能否符合平台各个相关者的利益，是否解决平台各种矛盾。

内部系统包括IT系统、内部管理系统是否高效。平台的不同时期有不同的战略决策，所有参与者相互联系，共同创造价值。平台的生态规则是这个系统的指引，好的生态规则可以维护平台的各个参与者的利益，达到平台生态的平衡。

如2004年的ebay当年市场占有率在72.4%，而当年的淘宝只有7.8%，但由于ebay的支付系统并不打算设在中国，并且对商户进行收费，导致淘宝的后来居上。

从此，我们可以看到就算大平台市场占有率大的情况下，平台的生态规则制定也要谨小慎微，考虑多个方面。

3. 平台型开放策略

平台开放可以降低平台的使用门槛，让更多的用户加入，扩宽平台的使用范围。降低开放平台大部分是用在软件行业或互联网行业中，通过平台的程序接口开放给到外部的开发者。

大部分开发平台把资源开放给外部的开发者，开发者根据平台的规则和要求开发出相应的产品或服务，然后提交给开放平台，开放平台把这些进行展示提供给平台用户，用户使用落地的产品或服务。

使用开放平台策略有几个好处：

1. 开放的平台可以极大的调用外部的力量，比如外部的技术、外部的资源等，减轻平台企业压力。

2. 可以很好促进产品的创新和调整，通过外部用户加入的数量，可以不断打磨平台，使平台更趋完善。

3. 开放平台可以极大丰富平台的业态，满足用户多元化的需求，提高用户的黏性。现在很多企业都建立了自己的开放平台，例如科大讯飞、微信、谷歌、亚马逊、facebook等技术企业都建立了自己的开放平台。开放策略可以有效扩大自己的用户数量，用户数量越大，平台规模也越大，平台的生态圈也可以扩展，平台越能盈利，最后实现赢者通吃。

微信平台

微信的开放平台，可以让外部的开发者通过微信开放平台，实现在微信的转发、分享、登录等功能。不仅方便了自己开发的应用，同时也极大丰富了微信的业态。

开放的平台，同时也是对平台的推广。如果参与开发者越多，平台的业态越丰富，根据交叉网络效应，对用户的吸引力度也就越大。越是开放的策略，吸引的创造者会更多，越多的提供者加入，会导致这个平台吸引更多的用户。

4. 平台型企业提升转换成本策略

转换成本是指用户从平台购买商品或服务转向另一个平台购买商品或服务增加的费用，被企业用来构建竞争壁垒。

平台型企业都希望能培育平台的忠实用户，都希望要提升用户转换成本，加大平台对用户的黏性。如果平台转换成本高，就会让用户不愿意轻易更改平台。

早期许多酒店、航空、信用卡都有积分方法去提升用户的转换成本，如果用户更换了公司，就会损失之前的积分。

国内电商平台具有用户迁移的成本低的特点，但也在不断尝试多种努力，如电商和多个平台建立了会员权益交换，同时推出了很多优惠会员卡、积分、折扣卡、充值优惠等措施，增加用户转换成本，构建企业的竞争壁垒。

5. 平台型企业排他策略

很多用户会选择多个同类型平台进行交易，这特点称作用户的多属性行为。平台企业可以通过排他性规则，保持垄断地位。要求供给方、需求方必须在一个平台进行交易，不得选择别的平台交易。

企业往往不能限制用户的迁移，很多时候取决于提供的服务或产品是不是唯一。所以往往都是针对供给方也就是商户进行限制，进行排他行为，禁止商户为了利润去别的平台的行为。

比如淘宝和拼多多的竞争，淘宝要求商家“二选一”，淘宝的策略是对商户的圈定，加强了用户的属性，同时过多了商户数量也提高了用户的转换成本，从而提高平台的竞争力。

6. 平台型企业非对称定价策略

双边市场保持非对称的价格结构是双边市场的特征，即平台一边的价格收费低或高于另外一边的价格收费。平台型企业往往对弹性较小一边收费较高，对弹性较大的一边则收费较低，低于成本定价，甚至补贴。

平台企业可能在一个市场上低于边际成本定价，在用户数量到一定程度情况下，则采取高于边际成本定价。平台型企业对哪方收费高低，往往取决于市场情况、平台盈利情况、用户数量等多种情况。

比如饿了么互联网外卖平台刚推出时候，低收费甚至免费吸引商户，对用户进行补贴，但随着规模起来后，对用户往往给予补贴，对于商户则高于用户收费。平台的定价策略和价格变化会影响到用户的热情，继而影响到平台的用户使用数量，影响到平台的利润水平。

四、结语

数字时代的背景下，“平台”逐渐成为越来越重要的商业模式。在互联网的世界里，“去中心化”本应成为互联网的代名词，但实际情况，互联网网络效应使得能量凝聚空前绝后，超越了以往的时代。

平台型企业都往往具有企业和市场的双重属性，是某个或多个行业的巨鳄。如同编织了一张巨大的网，把一切都涵盖在其中。